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為深入貫徹落實省委、省政府決策部署，以思想的大解放、觀念的大更新、作風的大轉變推動工作的大跨越，9月以來，集團在全體干部職工中開展“思想大解放”主題征文活動，共收到200篇征文作品，征集到數百條“金點子”。即日起，集團公眾號開設“我為集團發(fā)展獻一策”專欄，集中展示獲獎作品核心觀點，供學習借鑒。
搶抓新一輪國企改革機遇，以思想大解放推進戰(zhàn)略大并購
集團運營管理部 鄧京津
一是定好位，堅定做好大項目并購，實現轉型升級和產業(yè)突圍。要從“做大”向“做強”轉變，在并購標的的選擇上，集中力量大力發(fā)展具有比較優(yōu)勢的核心業(yè)務及主業(yè)，培育形成新的盈利增長點；要做好新興產業(yè)賦能，加快發(fā)展產值高、鏈條長的新興產業(yè)，利用新技術、新業(yè)態(tài)、新商業(yè)模式等新興產業(yè)為傳統產業(yè)賦能，促進新舊動能轉換；實行產業(yè)鏈戰(zhàn)略，針對現有產業(yè)的上下游進行并購，推動產業(yè)鏈之間相互協調，提升“鏈效應”。
二是測準距，持續(xù)瞄準戰(zhàn)略目標節(jié)點，推進項目謀劃和儲備工作。明確戰(zhàn)略定位，根據發(fā)展的階段性特點和外部環(huán)境變化，適時調整目標、任務和措施，加快戰(zhàn)略規(guī)劃落地；加強規(guī)劃引領，提前謀劃和布局產業(yè)鏈上下游、關鍵核心技術及未來方向，促進產業(yè)協調發(fā)展；要以發(fā)展為導向，結合當前戰(zhàn)略規(guī)劃，持續(xù)瞄準目標節(jié)點，大力推進項目謀劃和儲備工作。
三是謀全局，完善并購后的整合機制，推進精益管理和經營水平。一方面要完善并購后整合機制，使并購后的標的企業(yè)能夠快速和集團融合，實現全局“一盤棋”；另一方面要開展精益化管理大練兵，并購后，需及時規(guī)范新公司管理，加大精益管理推進力度，通過精益管理的不斷完善，使并購標的企業(yè)經營水平得到全面提升。
四是強兌現，狠抓體制機制梳理清障，做好容錯激勵和并購后評價。強化風險防范意識和能力，充分認識戰(zhàn)略并購的復雜性和風險性，建立健全風險防范機制；建立健全并購后評估與跟蹤機制，加強并購項目后評價工作的組織實施以及日常管理工作；建立并購后評價容錯糾錯機制，健全激勵約束機制，對并購標的企業(yè)發(fā)展打造良好健康發(fā)展環(huán)境，嚴管和厚愛并存。
解放思想 清障破冰 深化三項制度改革 將“第一資源”轉化為推動高質量發(fā)展的“第一動力”
長江資管 曾浩
一是聚焦提能增效，進一步深化人事管理改革。堅持“精簡高效”，進一步梳理優(yōu)化業(yè)務流程和職能劃分，合理設置并動態(tài)調整機構層次和架構，構建扁平化管理體系，形成權責一致、分工合理、執(zhí)行順暢、監(jiān)督有力的管理體制；堅持“動態(tài)優(yōu)化”，精準匹配崗位責任。要明確規(guī)定工作崗位的職能及其責任，實現“人人頭上有指標，個個肩上有擔子”。堅持“跳起摸高”，通過素質提升，倒逼人事管理，達到自我加壓創(chuàng)一流、“精兵簡政”創(chuàng)業(yè)績的目的。
二是聚焦系統施策，深化用工機制改革。完善配套機制，持續(xù)深化“市場化”用工機制，授予二級公司中層（含）以下的自主招聘權限，確保企業(yè)擇優(yōu)錄取符合企業(yè)需求的優(yōu)秀人才。探索授權二級子公司，嘗試在中層（含）以下崗位選拔中，自主決定選拔方式，將組織選任的“嚴”與公開競爭的“活”相結合，實現對人才資源的合理有效配置；做好人員分流安置，定期對企業(yè)的崗位和編制按類別進行核定，靈活運用競崗轉任、適崗調配、病傷退崗、培訓轉崗及待崗候補等模式，在政策內最大限度地保障職工權益。
三是聚焦“融入大局”，深化分配機制改革。圍繞企業(yè)生命周期、發(fā)展階段深化分配機制改革，根據企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、行業(yè)差別及不同發(fā)展階段，設計適應本企業(yè)實際的收入分配制度；圍繞人才體系建設深化分配機制改革，將分配機制改革與人才體系建設相結合，確保分配機制與人才的成長發(fā)展、與企業(yè)對人才的需求相匹配，確保人才留得住、用得好；圍繞績效考核深化分配機制改革。探索差異化績效考核，根據各企業(yè)不同功能定位，科學設定考核指標。實現薪酬差異化分配，合理拉開各企業(yè)、各崗位員工的收入差距，增強收入分配的激勵作用。
聚焦國有資本運營 重塑集團運營管理體系—在深化改革，解決體制機制問題上如何解放思想
集團戰(zhàn)略規(guī)劃部（董事會辦公室） 尹 然
一是突出本源，重塑業(yè)務架構。按照“一體兩翼”的工作思路，重塑集團業(yè)務架構。打破原有實體板塊、基金板塊、支撐板塊的分類方式，將實控二級子公司重新劃分為產業(yè)投資類（包括要素支撐類）和資本運營類。通過重塑以支持產業(yè)發(fā)展為核心，資本運作為手段的業(yè)務架構，明確集團未來業(yè)務重心，突顯集團的發(fā)展戰(zhàn)略。
二是聚焦效率，優(yōu)化管理體系。重構管理體系，更名設置投資管理部，統籌謀劃集團的投資方向和投資項目；調整優(yōu)化資產管理職能，統籌運營管理集團各類資產，提升資產管理效率；統一管理邏輯，按照投資、運營、資產的管理主線，統一管理的分類標準，明確各類資產的管理辦法和管理流程，確保管理的有效銜接，降低管理成本。
三是各司其職，實施專業(yè)管理。設立專業(yè)性功能平臺，由專業(yè)性更強的平臺負責具體業(yè)務的謀劃，形成職能部室+事業(yè)部的管理體系，加強管理的專業(yè)性；聚合集團內外部專家資源，設立專業(yè)委員會，在決策過程中引入專業(yè)委員會咨詢、決策機制，提升決策的專業(yè)性。
四是解放思想，加強資本運作。建立產業(yè)投資與資本運營聯動機制。圍繞上市公司產業(yè)鏈上下游開展財務投資，通過委托管理方式，借助上市公司專業(yè)化管理能力，加速投資標的培育孵化。上市公司通過定向增發(fā)募集資金并購投資標的，資本運營類企業(yè)通過項目退出，實現資本的投資收益，形成產業(yè)投資與資本運營的持續(xù)良性循環(huán)；探索產業(yè)投資與資本運作協同機制。聚焦省內預上市的戰(zhàn)略性新興產業(yè)領域企業(yè)，針對企業(yè)IPO前無法開展資源整合的窗口期，提前布局支撐預上市企業(yè)做大做優(yōu)做強的核心資產、資源。企業(yè)成功IPO后，集團收購資本運營類企業(yè)持有的核心資產，并以核心資產作價出資成為企業(yè)的戰(zhàn)略投資者，實現對上市公司的控制，資本運營類企業(yè)通過出售資產實現資本的投資收益，實現支持產業(yè)發(fā)展和促進國有資本快速流動的雙贏。
